主题：博世汽车售后市场业务媒体专访
地点：2015上海国际车展博世展台
发言嘉宾：
毛力民，博世汽车售后市场大中华区总裁袁旭明，博世汽车技术服务（北京）有限公司总经理提问：我和博世车联北京直营店的店员聊过，他们说在成都还有一家直营店，北京直营家只有这么一家。现在市场上，尤其是这一年，像上门保养的服务特别多，网络平台O2O等各品牌也都在经营。我想问问，博世后续会不会在这方面进行发展？在北京会不会再开一些直营店？加盟店容易给人的山寨感觉。咱们这种后续的发展会是什么样？我想问一下这个。
毛力民：我们有几个加盟的方式，以前我们是博世汽车专业维修的品牌授权的形式。从这个发展，往特许加盟的方向进行。在这之前我们做了两家直营店。今年，我们打算再开两家，一家在广州，一家在上海。未来再有一家，在西安。这样使得我们五大销售大区都能各有一家博世车联的直营店。除此之外，我们目前没有再开更多直营店的打算。我们主要的工作还是发展去年11月3号推出的博世车联特许加盟业务。特许加盟的业态现在国家是鼓励的，有不少新的品牌推出。博世车联的明显优势——我们的店是修万国车的。 我经常说，我去了几次，我们一个工位在修面包车，比如说上汽50，这种小车、简单的车。另外一个工位就修玛莎拉蒂或者宾利，就是这样的状况一直在我们北京的亦庄上演。曾经有一位记者追踪报道，我们把一辆古董的奔驰车，从很破的古董车，一步步修成非常敞亮的古董车。每步怎么修过来的，我们的技术能够覆盖整个万国车。另外我们的服务是bumper to bumper，也就是从前保险杠到后保险杠。你去看亦庄，我们做洗车、钣金、发动机维修等等，所以我们是全方位的，这需要很长的积累，。你看现在上门保养等等，都是小保养，非常简单的保养，但我们这样的做法，我们经历了90多年的历史。博世集团，今年是第129年，我们修车有90多年历史，1921年在德国汉堡成立了第一家维修站。其实我们在中国也有悠久的历史，我们1926年第一家维修站在上海。数据、车型匹配、产品和维修的程序，这些是我们的专业知识，这是我们的优势，是很难被拷贝的。还有一个优势，就是我们的“配件、诊断、服务”整体解决方案。我们可以为博世车联特许加盟店提供配件、诊断设备和服务支持。不仅是独立售后市场，事实上博世也为主机售后市场、4S店提供产品和服务。您去了我们北京直营店店几次？
提问：一年左右，次数是4到5次。
毛力民：那我问您，您为什么要去我们这个店？为什么又变成了回头客，去了4到5次？
提问：两点，一个是价格方面比4S店有优势，另外是对车辆的维修保养方面，有的地方要比4S店要好，而且博世车联的设备，确实都是一流的。包括从补胎，在外面做花80块钱我觉得不值。那回我在博世做了补胎，确实花80块钱觉得还可以。
毛力民：我问你这个问题，是因为每次我去成都店、北京店，我都会问同样的问题，因为我要知道客户的体验。对我们博世来说，他们说到互联网思维和互联网模式，我对互联网思维、互联网模式是积极跟进、创新、参与，但是我觉得要脚踏实地，线上线下，我们要勤勤恳恳做事情。我们以客户体验为我们的根本宗旨。 我就问客户，你为什么来？我得到的最主要的回答是说信任，对博世品牌的信任。博世有个理念，我一直说博世创始人罗伯特·博世，他说“我宁可损失金钱，也不愿失去信任”不能用诚信去换金钱，这是我们一贯的理念。我作为一个管理者，我也是传承自己的思想。 我们下面绝对不能做弄虚作假的事情。所以你到我们的店是绝对放心的。一个是信任的问题。还有一个，我们要正品、客户体验、质量，现在客户的要求越来越成熟，要解决这样一个痛点，要在 4S 店的模式和街边店模式之外，给大家一个选择 。
袁旭明：首先，非常感谢你，在我的分组里面我放了两个，一组是媒体，一组是车主。所以第一个感谢你作为车主对我们的信任，去了好几次，并且给了我们比较好的反馈。留在这个里面，将来无论是好的反馈也好，不好的反馈也好，希望你可以给到我。像刚刚毛总说的，最终我们做这件事的目的是什么？目的是让中国的车主有一个良好的客户体验，然后有更多的选择。无论市场上有多少选择，我们相信将来还会有不同的业态在，因为这是一个竞争的市场，整个中国市场的竞争会越来越开放。既然这种业态都会有，我希望我们提供一个比较好的性价比，实际上你是在做一个性价比，你为什么不说我找一个最便宜的地方，你可能会担心，这东西毕竟是车，你要开的，要确保安全和使用，所以我觉得这是第一条。我很开心，至少您对我们目前提供的性价比还是比较认可的。
回到刚刚毛总说到的问题，我们怎么样确保维修站和加盟体系，也和你刚刚提的问题连上了，你问我们为什么不开直营店，我们可以开50个、100个直营店，为什么不做这个？我们自己做直营店，更多的目的是怎样了解这个市场。而博世在中国这么多年的业务，一直是说我们和我们的业务伙伴、合作伙伴共同发展。实际上将来的加盟店，他们也会是我们的业务伙伴。 而整个加盟连锁的模式，在全球来看也是比较成熟的、合理的业务模式，不见得所有地方都适用，但是在很多行业里面都有很广泛的运用。我希望通过我们直营店的运作，对中国市场的了解，加上我们在全球几十年的经验和博世的技术力量，最终可以给中国广大的合作伙伴，包括很多投资人和原来很多行
业内的维修站，他们也有很好业务的发展。我们经常说“双赢”，双赢的模式其实是更好的。毕竟在本地的市场，本地的客户、本地的合作伙伴，他们会有更多的优势，和博世总体的优势合在一起，我们觉得这可能是更好的模式。我们的目的，最终是你去直营店、去加盟店感觉是一样的。 有很多其它的企业，它有一部分是直营店、有些是加盟店，但因为按照统一的标准在做，所以你进去不会有感觉。在加盟连锁的行业，我们是新加入者，但我们已经把重心放在这个上面。我所有的外观形象、所有的客户体验，包括你进来的客户接待，包括在车间里面，最基本的，我怎么去换刹车片？怎么去换机油？这套工序能不能做成一样？有的客户觉得，我最好到里面去看看你到底怎么做的。看了三次，你模式、流程都是一样的，你工人都是确保的，最终带来的是什么？是信任度。一旦信任了，后面很多事情就有很好的基础可以进行下去，这是我们在做标准化和我们的准备工作，我们已经建立了专业的顾问团队，目前这个顾问团队，正好在进行内部培训。他们实际上就是要去拜访加盟商或者合作伙伴，因为你没有办法确保他所有事情都是一样的，我每个月都会来，来了之后我会待在你们那里一段时间，你整个运营怎么样？和我们的标准体系有哪些区别？我帮你提供一些解决方案，你怎么样改进？实际上有两个好处，第一个是确保这个店的操作水准是在同一个层次上。第二，维修站的合作伙伴，他们也很需要这些东西，他觉得我有一些总部做得比较规范的、合理的、高效的方法，照这个方法去操作。通过这个方法，我们可以把整个的操作推行下去。还有很多，我就不细说了，再加一条，除了我们自己做的事情，我们还会找第三方对我们网络体系进行评估。作为独立的、客观的，你做到怎么样？客户满意度怎么样、里面体系的标准化做得怎么样？通过从总部提供的资源，通过我们自己的顾问现场指导和辅导，包括和维修站老板的沟通，再加上我们找独立第三方的评估，我们希望让网站的总体服务维持在同一个水准上，而且不断地提高，这样增加可信度、增加客户信任，这是我们整个工作当中的思路、方法。
这个事情不是那么容易做的事情，还是我刚刚说的，我也把你的电话留下来，将来会和你沟通，多听你们的反馈、客户的反馈。我觉得所有客户的反馈，是让我们不停改进的依据。
提问：从去年，后市场被炒得特别热，互联网公司想进来，但真正的传统维修企业，他们的生存环境其实并不是很好。我不知道博世在这时候进来，从博世车联项目启动到现在也快半年了。不知道在发展的过程中，是否也会遇到一些问题？如果遇到一些问题的话，我们现在会有什么样的解决方案。
袁旭明：所以你是指加盟连锁网络所面临的环境，而不是单个维修站所面临的环境？
提问：其实单个维修站现在的生存环境也很困难，这种大型的加盟连锁企业，也会遇到同样的问题。
袁旭明：确实，维修站所面临的生存环境，和以前有很大的变化。你说了两件事，第一是关于互联网，一周前在安亭有一个连锁行业内的探讨。大家有两个概念很清楚，一是要拥抱互联网，或者充分的利用互联网。作为博世这样一个大集团，也是我们本身在做的事情。无论我们总体的汽车事业部也好、家用事业部也好，任何一个部门我们都有这样的概念，因为这是一个趋势、是一个发展的方向。毫无疑问，是要做的，具体怎么做？有一点非常有趣。在一周前的探讨会上，很多的企业包括连锁企业都在那里，大家的意见都是一致的。要去拥抱互联网，但有一个前提、有一个基础，你得把自己线下的东西踏踏实实的做好。这个最后是两者的结合，当你线下这个东西做好的时候，互联网带给你的可能是非常正面的效应，如果你在线下做得不是那么顺利的时候，可能带来的是反面效应。还是那两点，一是要拥抱互联网，二是要把线下的东西踏踏实实的做好。 博世现在在做的，包括博世车联我们在做的事情，就是在集中精力把线下做好，增强客户体验。毫无疑问，这当中会有很多的挑战，国内有很多很好的加盟连锁企业，叫“前锋”也好，叫排头兵也好，或者说冲锋在前的先驱也好，有很多人、很多行业在做，但大家都面临很多的挑战。
我可以说两个挑战，第一个是标准化的挑战。第二个是人员的挑战。 因为汽车维修这个行业和产品的销售还不同，你去卖东西，卖衣服、卖鞋子，有一个标准。我要一件白衬衫，41码的，最多说一下瘦版的还是宽版的，鞋子是什么样的颜色？很容易标准化。标准化之后，复制相对比较容易。而汽车连锁这个行业，某种程度上可以理解为服务性行业，或者更多像手艺，尤其牵涉到诊断这块。这部分有很多的个人能力、经验方面的水准，相对做标准化没有那么容易。像毛总提到的，很多在做连锁的行业，为什么大家都从保养这块入手？因为这块还是比较容易去做标准化的。博世不同的地方，因为我们有这么多年的技术积累，包括强大的全球经验，包括我们现在所建立的团队。我们觉得在这个基础上，我们还可以给最终用户提供更多的东西。所以，我觉得这是我们所面临的挑战，是整个行业所面临的挑战。博世依靠我们已经有的基础，希望这块做得更好，给车主提供更强的支持。做诊断工作，确实是面临诊断和综合性的修理。
第二，人员上的挑战。很多维修站面临的问题，客户资源是有，尤其是单独的维修站，但怎么留住内部的技术人员？比较困难。第一，人工的成本在上涨，第二，实事求是的说，在中国维修站的工人和维修站的从业人员，本身的社会地位感觉并不是特别高。博世想说一个什么概念？我们的这些合作伙伴，这些工作人员是汽车的医生。
医生是给人诊断问题，而维修站当中的这些人是给汽车解决问题的。我们希望通过博世的努力，也可以给合作伙伴提供一定的支持，比如我们和职业院校的合作，怎么样给维修站提供新的人员配备？通过建立汽车诊断医生和汽车诊断师的概念，让博世车联的从业人员、维修人员，觉得我在里面有一个职业的发展，我是初级的技师，将来可以变成一个高级的技师或者变成专业的诊断师，而不仅仅只是说我就是一个修汽车的。我相信整个社会的观念，将来也会有很多的变化。因为以前大家说我买一个东西，一定要买到实体的东西，对服务的价值、对知识产权的价值认可可能不那么高。将来随着人工成本的上涨，随着大家观念的变化，我们会越来越意识到我做服务是有价值的。我做服务的人员，他们也是有价值的。我为什么说这是一个挑战，因为这个过程也不会那么快，需要比较长的时间。这对我们来说，是比较大的两个挑战。一个是怎么做好标准化，一个是怎么协助加盟商，去提高他们人员的能力，找到人、留住人、发展人，通过这些人员的努力，去把整个的业务做得更好。
毛力民：我觉得做事情都面临着挑战，而且这个挑战不是新常态，是老常态。我们有信心去克服、去做好。
我想补充一下互联网模式，我们是拥抱互联网，我也是这样的态度，同时我们线上线下脚踏实地来做。
您是否知道我们有一个BV-Link？这次我们在外面展示，是一个车载诊断系统的产品，插在上面，我们对你的车况、车子很多信息都知道。当然你的车子在什么地方，这也是一目了然的，可以防盗、管控。对你个人来说是防盗，对出租车公司和车队管理都是非常好的，你的油耗，包括你的驾驶习惯，你什么时候开太快了，有的时候急刹车了，这些都是会知道的，这个过程会被回放。还有自诊断，有很多线上线下交流互动。我不知道您知道不知道这件事。建议大家去看看，其实这是第一代，我们今年在中国增加投资，会建立一个专门团队。我们今年也会推出第二代的BV-Link。
讲到互联网，在天猫上的售后市场，博世是第一家国际汽车零部件品牌在上面开旗舰店的，而且非常成功，每年增长很快。除了我们自己的旗舰店之外，我们还在天猫平台上授权了99家店，共同为在线车主提供品质有保证的配件和完善的售后服务。4月18日我们在京东的博世汽车配件旗舰店也刚刚开业。
提问：服务店如何抓住高端车的车主？现在高端车，去4S店店，经过了几轮降价之后，没有之前想象的那么高。这些高端车的车主，可能对店的环境或者是这东西是不是原厂的有疑问。很可能这个东西就是博世出的，只不过换了他们的LOGO，但他们的传统观念里面，觉得这东西不是原厂的，会对车有损伤。
毛力民：我先讲个原厂件的概念。因为大部分中国的车主相比美国、欧洲等成熟市场的车主在汽车方面的知识和经验还比较少。车主们希望使用原厂件，可以理解，因为原厂件通常经过各种测试和验证，质量一定是过关的、可靠的。但是是否后市场件就一定不如原厂件，这个不一定。博世在售后市场推出的配件，也是经过严格的质量把关，并不比原厂件的品质差。但是车主们很难原厂件、同质件、劣质件和假冒件的区别。而中国还没有像美国那样有第三方的质量控制认证机构来认证同质件。
袁旭明：回到刚刚记者的提问。实际上有一个概念还是要澄清，第一，博世车联的维修站并不只做高端车，我们是针对全系列的车。像毛总所说，车上的维修保养，包括钣金油漆，所有的业务我们都做，这是全系列的服务。第二，我们服务全系列的车型。
举个例子，两个月前我去成都，那里有一个直营店。我去那边，先去了车间。车间右边停了一个保时捷，这边停了一部奥拓，没有关系，只要你愿意享受我们的服务我们都欢迎。成都和北京的直营店，去年一年都服务了50多个不同品牌的车型，市面上大部分的车型都来了。
为什么这么做？背后的原因是这样。我们所提供的服务，我们希望给车主提供一个更多的选择。我们跟着什么走？是跟着本地车子保有量走。我还是举例北京和成都，差不多主修的是20多个车型，实际上这就是当地主要用的车型，每个地方会不一样。所以，我们会跟着当地走、跟着客户走。我并不是说我一定针对某一车型做服务，毫无疑问，每个修理厂会有一些侧重点，尤其看到博世，你本来德国体系的，但我们也有很多日本车、国产车，包括美国车，都会有。跟着本地的车型保有量我们提供我们的服务，这是第二个概念。
你刚刚说的问题我觉得分析得非常准，整个4S店体系经过去年国家的政策、舆论，包括他们自身业务的调整，他们有很多的零部件价格也好、服务的价格是在往下走的。包括前面说的问题，维修站面临的环境会越来越激烈。我刚才忘记说一点，在这个竞争之下，加盟连锁是一个很好的模式。将来大家不仅看你配件的价格，随着透明度的增加，随着互联网，透明度会越来越高，实际上会体现服务的价值。 我进来做这个事情，我为我所受到的接待服务、车间里的服务，我要付一定的服务费用。我们并不选择客户，最终是客户选择我们。他觉得你提供的服务对我来说有价值，我愿意来做这件事，所以他就会来做。实际上整个维修价格体系往下走，我觉得对所有行业当中的人员都是一个挑战，所以怎么解决这个问题？有一点很重要。最终你的效率怎么样？你能不能提高你维修站的效率。比如我们也在做很多指标的评估，比如一个维修站有多少工位，你工位的利用率是怎么样的？周转率是怎么样的？你一天做一辆车的保养？两辆车的保养？还是三辆车的保养？你人员的效率怎么样？这是一个竞争的结果，随着经过的结果，最后一定是效率更高的会占据更有利的位置，这也是我们给博世车联加盟商的服务包里面放
的东西。我通过所有的管理、通过系统、通过培训和人员的辅导，提高大家的工作效率。当然，配件那边我们也在做，怎么整合供应商，我们拿到更好的配件offer，还有其它的内容等等，但效率毫无疑问，是当中一个比较关键的东西、比较重要的环节。
提问：刚才您说进到车间，比如左边奥拓，右边在修保时捷，如果我进来看到车厂在修奥拓，我开着保时捷，你怎么打消我的疑虑？刚才您也说了，不光做保养，维修也做。像保养这些，说白了没有太多的技术含量。对于高端车来说，这个差距不大。但修车来说，对出保的修车，高端车去4S店维修非常贵，特别特别夸张，甚至零部件加起来，可能是整车的10倍以上，有这样的情况。在这个方面，我们是怎么去做的？
袁旭明：先说第一个问题，打消他的顾虑，还是要通过客户体验和服务来做到。当然，客户一看说里面停满了某一种类型的车，他可能会对这个更加信任，但这可能是一个初次的信任。你要建立长期的信任，取决于几个方面：第一，客户来的时候是不是有一个良好的体验，觉得我至少得到了我应有的接待。第二，我的车子问题在里面是否解决掉了？如果你一次解决了，两次解决了，三次解决了，你的信任感就建立起来了。否则你一次、两次、三次都解决不了，你还是做不好这个东西的。
第二个问题，怎样确保让他们有这样的能力？我有这个能力去解决这些问题，这个里面有几种方法，第一个是我们提供了博世的专业培训，把我们所知道的技术和市场上的技术力量，我们整合起来提供给他们。每年都有培训，有管理的培训，更多是技术培训。另外，我们有一个 400 的技术热线，只对维修站提供技术支持。所有的加盟商可以打电话进来，我碰到什么样的问题，那边我们有专家队伍，以及外聘的顾问队伍，在后台给加盟商提供技术支持。第三，这个月我们很快会有一个手机 APP 叫维修宝典，我们会提供给加盟商。这个里面是我之前博世所积累的，包括我们将来能在这个体系当中所积累的维修案例、实例。举个例子来说，发动机抖动，随便某一款车，发动机抖动，他可以根据车型找到这个车，找到这个故障。因为你有时候用这个诊断仪，我们的诊断仪还是相当不错的。你诊断出来有一个故障，这个故障意味着什么？曾经有过三个、五个、十个相关的案例，这个案例当时是怎么解决的，把这些参照提供给加盟商。这实际上就是提高它的效率，因为他可能本来要琢磨很久，现在拿了这些方法，通过培训提高技术力量，通过技术热线提供一些服务，再加上我们的维修宝典，将来可能还会有更多的模式。你前面的分析很准，维修保养和钣金油漆是比较容易标准化的地方，当中这段实际上是很多的积累。我们通过这个积累，这会给维修站带来有实质性帮助的东西。通过这些方式，提高他们的诊断、维修能力。
提问：博世在售后市场真正的时间并不是特别长，但的确打出了自己的知名度。像我和很多OEM的人聊，现在很关注你们，包括你们做的特许加盟的模式，大家都认为是轻资产的模式，觉得是现在后市场的情况下是特别好的一条路。最近市场的变化大家很关注，包括很多企业开始调价，大家觉得市场竞争很激烈。所以，很多车企也在想，我把后市场这块好好做一做，而且现在车的保有量从1亿很快就要奔3亿辆，所以现在看OEM也不断的进入这个后市场。像刚刚说的车联网，也不断的想要把份额做一做。您觉得博世做这个市场的思路我们有哪些可以变成合作伙伴的？刚才你也说了，OEM也在和我们联系，您觉得哪些是我们的竞争对手？也就是伙伴和竞争对手至今的关系。
毛力民：我们在维修方面，不是新的，都是老兵。特许维修加盟方面，我们是新兵，以前我们是品牌授权。
我们是不是和4S店是竞争关系？打个比喻，就像习近平和奥巴马讲的，太平洋够大，容得下中国，也容得下美国。就像您刚才讲的，保有量现在超过1亿，未来可能达到3亿。这种情况下，这块蛋糕很大，而且是这块蛋糕越来越大，进来的人有很大的生存空间。4S店有它自己的竞争力，会是大多数新车、新手的首选。但是当汽车过了保修期，随着消费者在车龄不同阶段的需求不多，他们会考虑是否有其他选择。博世车联正是给这些车主多一种选择，好的品牌，维修技术和正品的保障，不差于4S店的用户体验。
袁旭明：我再补充一点。你想，滴滴和快车都合并了，合作伙伴和竞争对手，很多时候都是可以互换的。
提问：对，所以我刚才的问题，不仅是竞争，更多是怎么共同合作。
袁旭明：对，刚才毛总谈了很多，都是我们的思路。我觉得大家也可以从另外一个角度进行考虑，市场上30多万家修理厂，你真正去看4S店，只是其中一部分，还有大量的社会修理厂。有很多的车还在外面，那部分也是潜在客户，而且外面那部分客户会更多。实际上只要你可以给客户提供有价值的服务，客户自己会做选择。
提问：我想再问问BV-Link这个产品，上午参加互联网汽车的讨论，大家也在说车联网的事，宝马说从2015年6月份开始，宝马在中国出厂的汽车，全部都有车联网的系统。我不知道博世是希望BV-Link，将来在后装市场有一定的销量？BV-Link将来的发展是什么样的？
毛力民：博世既服务于原厂配套，也服务于售后市场。在原厂配套领域，博世也有类似的产品和服务。这个不是我们的业务范畴，所以没法介绍很多。我们的BV-Link更多关注的是后装，主要是为了维修、诊断和自诊断。我现在有一个想法，修理是一回事，就像人生了病到医院去看病是一回事，我还要给他保健。这个BV-Link，我希望可以增加一个保健功能，现在有一个问题在哪里？当我们身体好的时候，觉得保健不重要，怎么样才可以让大家觉得保健重要？保健了之后你才不会花冤枉钱。
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作者 | 祁六金
来源 | 汽车服务世界（ID：asworld168）
过去几年，大店做小一直是行业趋势。
小店一般指的是夫妻店、社区店，门店面积通常在200平米左右，4-5个工位，业务以快修快保为主。
从规模上来说，小店一般意味着更少的人工和资金投入。但想要在激烈的后市场中突围，往往也更考验小店的综合运营能力。
汽车服务世界专栏作者黄灿就曾提到过：“将店做小，短期内确实可以起到立竿见影的效果，但长远看来，车主一定会在心智中会把你的门店和在这个竞争层面已经做到极致的行业领先企业做一个对比。”
根据汽车服务世界统计的数据，去年累计有1.4万家汽服门店转让，面积在200平米左右的小店数量超过60%。
在这种现实困境之下，小店也面临抉择——是继续打磨小店做精做专，还是转型往大店方向走？或许从成功的大店模型身上，可以找到借鉴的思路。
一、大店模式一：1大+N小
大店是一种比较笼统的说法，在统称为“大店”的生态中，也有许多不同的形式。
第一种比较常见的是1大+N小模式，即1个大型综合维修钣喷厂，联动N个小型社区店。通过社区店的高频项目粘住车主，同时依靠综修厂的技术实力背书，为综修厂进行高产值项目导流，获得综合效应。
1大+N小的综修大店+社区店模式，在区域连锁中比较常见，比较典型的是长沙国合、西安锐新。
1999年成立的国合快车，是长沙颇具名气与规模的区域汽服连锁老字号。
发展至今，国合快车在长沙开设了23家以高端维修为主的直营一站式社区门店，算上加盟门店，已经布局30+连锁门店。
相较于常规认知里的社区店，国合在店面规模上要更大一点，在业务范围上则更全面一些，融合了传统一站式门店“大而全”和社区门店“小而精”的两大特点。
国合一般门店面积在500-1000平米，覆盖周围3-5公里的社区，能够解决掉车主日常的洗美、保养、维修等用车需求。
除了社区店，国合也有主营钣喷业务的大店。大店一般在2000平米以上，如遇钣喷、大修等问题，就会送到大店去处理。
国合邓建军强调：“一站式门店就是要打造一个消费闭环。作为车主，他肯定是希望一家店能帮他搞定一辆车的所有问题，当你把一位车主的洗车、轮胎、维保、美容、保险等等事项都伺候好了，他哪里还需要找别人？”
西安锐新同样也是区域汽服连锁“老字号”，目前在鄠邑区拥有一家面积10000㎡的综修厂、5家面积200-600㎡的社区门店。
面积最大的综修厂共有两个大车间，老车间主要服务中低端车型，业务包含维修、钣喷等；新车间主要负责BBA等名车专修，以及发动机精修和免拆治理烧油机专区。
5家社区门店中，有专做维修保养的；也有综合式门店，业务包含维修保养和洗美。
区域连锁里的1+N模式，本质上来说都是为了建立护城河，当社区店连锁密度足够高时，全国性连锁扩张的可能性将会大大减少，因为没有太多客户资源可挖掘了。
1+N模式能够成功，一个关键的大前提是有足够的客户资源去支撑门店经营。如果社区店只是从大店分流，自身不具备造血能力，那就难以为继。在单店能够盈利的情况下，开设更多社区店才具备护城河意义。
二、大店模型二：中心店+社区店
大店的第二种模型是中心店+社区店模式。
不同于1大+N小模式中只有1个综修厂，中心店+社区店模式一般以城市为单位，布局多个大型中心店+快修洗美社区店。
这种模式一般出现在全国性的豪车专修连锁当中，典型代表有华胜和中鑫之宝。
华胜是国内少有的以经营大店为主的豪车专修型连锁，截至到今年11月，华胜豪华车专修连锁已经超过260家门店，在华东和华南，华胜门店的布局密度已经相当可观。
具体到华胜豪车专修连锁大店的打法上，进入到一个城市后，华胜的策略是先做大店，然后再布局小店。一般的城市会先做一个大店，而在一线城市，会在每个区或县级市做一个大店。
华胜周大军表示：“大店就相当于三甲医院，先做大店，有了三甲医院后，我们才会去做小店，小店就相当于社区医院，不断打磨大店和小店之间的逻辑关系和协同关系。大店一定是我们核心的品牌输出，而小店则会形成我们的城市布局。”
再来看中鑫之宝。
中鑫之宝从2004年开始定位于豪华车专修，大部分以1500-3000平方米的中大型门店为主，主要分布在河南、山东、山西、陕西、福建等地，以直营+加盟的方式布局，目前门店总数超过110家。
在城市布局中，中鑫之宝逐渐形成了“中心店+县级店+社区店”的网络模型。
中心店是中鑫之宝豪车专修连锁，面向中高端车主提供包括洗美、维保、钣喷、保险、审车办证等一站式服务，主打技术类型的深度维修。
社区店指的是中鑫一站式综修连锁模式，面向全系车主的标准、实惠、便捷的服务模式，业务主要涵盖日常维保业务、洗车美容等。
在选址上，中鑫之宝的中心店大多是位置偏、租金低的地区，这其中既有成本的考量，也有钣喷业务开展需要的因素；社区店则主要是城区，人流量相对较大。
县级店则是近几年中鑫之宝布局下沉市场的尝试，“对加入中鑫之宝的县级门店的要求和定位是要在当地做到高端客户维修的首选”。
为什么豪车专修连锁看似都倾向于做中心店+社区店模式呢？周大军的观点是，一个城市如果没有大店，而只是孤零零的一个社区店，首先资源无法去匹配，其次对客户也很难产生影响力。
与华胜达成战略合作的豪杰奔宝，专注于重庆豪车维修市场，其创始人李伟认为：“装修一般、面积二三百平米的小店，是很难吸引到高端客户，也难以赢得豪华车主的信任。做豪华车一定要建大店。”
这说明在豪车专修连锁的中心店+社区店模式中，中心店的主要作用是树立品牌形象，就像华胜的“三甲医院”定位一样，代表了权威与专业，建立品牌势能、占领用户心智。社区店则是形成城市生态布局，承接更多客群资源，增强客户粘性。
三、大店模型三：大店综修厂
大店为主的综修厂连锁，典型代表是博世车联。
2011年，博世开始在国内筹划“博世车联”特许加盟维修网络，并相继在北京和成都开设了两家直营店，以一北一南的布局辐射全国。
今年1月，北京直营店迎来了十周年庆典，通过这家“样板”门店的面貌，可以看到车联是如何做大店综修厂的。
北京直营店位于北京亦庄，由工业园毛坯厂房建设而成，面积超2000平米，核心服务周边10公里以内的客户。
店内设置了30个工位，包含13个机修工位、1个四轮定位、4个钣喷工位、2个喷漆工位、1个漆房、2个洗车工位、1个美容工位，能够为车主提供一站式的综合汽车维修服务，涵盖检测、保养、维修、钣金喷漆、保险服务、汽车美容等业务。
据了解，北京直营店在创店时就申报到一类维修企业资质，传承博世“配件+诊断+维修站服务”的核心竞争力，每位车主进店，都能感受北京直营店提供的原厂生产标准品质博世配件、现代化专业维保技能和贴心的服务细节。
目前博世车联北京直营店的月产值达到150万，过去10年的累计总营业额达到1亿2千万，平均年产值1200万，拥有基盘客户16000余人，为周边168家企业提供保障性汽车服务。
博世汽车服务网络亚太区副总裁吕轶海曾经表示：“特有的综修型连锁发展定位、以及体系内大店为主的服务站结构，既是车联的差异和优势，也是车联的首要底气。”
截至到目前，博世车联在中国已经发展了600多家加盟店。旗下加盟商以具备一类、二类维修资质的综合型汽车维修站为主，对于一般的门店来说，加盟门槛比较高。
四、大店做新能源业务独具优势？
在小店与大店的模式选择下，另一个不能忽略的考量是，“燃油车存量市场+新能源时代”并行的当下，综合能力更强的大店被业内认为更符合未来的发展趋势，未来这一优势会越来越突出。
一方面，国内燃油车的平均车龄已经达到6年以上，轮胎、底盘等项目需求溢出，深度维修进入红利期，而这会越来越考验修理厂的技术实力，车主也会更偏爱大的综修型修理厂。
另一方面，综修型大店或专修大店连锁的业务结构，运营管理、服务质量及效率、供应链体系等，与新能源车主机厂的高要求更契合。目前行业里拿到新能源成绩的也是大店体系居多，比如华胜、国合。
华胜2016年布局新能源业务，目前新能源业务覆盖新车销售、授权售后、出行售后、电池服务、充电服务等不同类型。
国合2022年逆势扩张，拿下3个零跑销售授权、1个阿维塔销售授权。截止到目前，国合共有7+新能源销售&售后店，涵盖特斯拉、理想、零跑、阿维塔等品牌。
华胜周因因曾表示，在当下以及未来一段时间内，大店做新能源业务独具优势。理由有二：
一是相较于中小综修店或者小微社区店，大店的业务结构更加夯实；
二是大店构建的技术服务能力、运营管理能力、团队组织能力都是可以迁移的；包括大店的普通员工、管理层的个人能力、学习力、适应变化的能力等，也都能让大店在不确定的年代中活下来。
写在最后：
无论是“大而全”还是“小而专”的社区店，两种不同的形态选择，取决于门店的定位，而定位没有对错可言，关键看能力是否与定位相匹配。
有不少人认为，门店做小，在单项上做专做精，会更有发展前途，汽车服务世界把这类门店称之为小精贵。小精贵的核心就是把门店做小、把项目做精、把工时费收贵，这类门店的杰出代表就是领结站、Lbc。
另一种声音就是门店做大，华胜周因因表示：“越是低频的业务越应该做大店，做大店，位置可以偏一点，租金低一点，客户可以不进店，直接提供上门取车服务。大店靠管理，产品线比较丰富。同样是“卷”价格，把保养价格卷下来不赚钱，起码还有维修能盈利，还有事故能盈利。”
这段话反映出的是大店和小店之间不同的盈利逻辑：小店可以提价，大店可以增项，“提价和增项”，最终都是为了筛选客户，客户群体画像越清晰，门店的定位就越准确。
回到汽服生意的本质，“小而专”还是“大而全”的经典问题可能是个伪命题。从消费者角度出发，价格和服务永远是最本质的，而体验是不可取代的。
小店天然具备社区邻里情感因素的沉淀能力，更易形成人格化的信任和温度，这是大店效仿不来的；但大店能为车主提供一站式的全场景服务，这也是小店所不具备的实力。
总得来说，无论是大店还是小店，在广阔的后市场都能有自己的一席之地，在做好基本功的前提下，将自己的差异化优势发挥到极致。极致的差异化，才能带来极致的收益。
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